ONDES
URBAINES

Ondes urbaines n°15 - 29/10/2014

Gestion locale

Des clés pour améliorer la gestion locale


La raréfaction voire la baisse des ressources des collectivités locales, et la recherche d’adéquation des moyens aux politiques locales, ont conduit Villes de France à rééditer sous un seul document et en intégrant les mises à jour, deux études comparatives sur le dimensionnement des effectifs par service dans les villes et leurs agglomérations.
Intitulée « gestion locale : optimiser les  services et les moyens », cette publication tire les enseignements de l’analyse déclarative des effectifs conduite dans soixante des collectivités membres de Villes de France sur plusieurs compétences locales : l’éducation, la lecture publique, le parc automobile, les espaces verts, les équipements nautiques, et les écoles de musique, de danse et d’art dramatique.
L’objectif poursuivi par ces évaluations est d’apporter aux exécutifs locaux, non seulement des éléments d’aide à la décision sur la question du dimensionnement des moyens en personnel pour ces services, mais aussi de mettre en exergue des leviers pour influer sur le niveau des prestations proposées. Chacun des services analysé fait ainsi l’objet de propositions très concrètes  pour rationaliser et optimiser sa gestion.
Comment dimensionner un service ?
Cette étude conduite sur les effectifs des services publics locaux, avec le support méthodologique et technique du cabinet Duranton Consultants, spécialiste en la matière, met en exergue des disparités fortes d’une commune ou d’un EPCI à l’autre pour un même service. La complexité tient justement au fait que derrière la même appellation d’un service – « médiathèque », «conservatoire », « piscine », « espaces verts »,... – chaque collectivité n’est pas confrontée à la même réalité. Certains facteurs influent sensiblement sur le dimensionnement des effectifs d’un service, dont certains relèvent de la responsabilité première des élus locaux.
En premier lieu, le choix du niveau de prestation. Il appartient avant tout aux élus locaux de définir le niveau de service qu’ils souhaitent mettre en place sur leur territoire. Concrètement, une ville qui affiche une 4ème fleur aura besoin de plus d’effectifs dans son service des espaces verts que la même ville qui n’aurait qu’une seule fleur au concours des villes fleuries. Autre exemple : un EPCI qui gère un Conservatoire à Rayonnement Régional (CRR) devra consacrer plus de moyens qu’un autre EPCI qui gère un Conservatoire à Rayonnement Intercommunal (CRC/CRI).
Il est ensuite une réalité systématiquement constatée : l’insuffisante adaptation des compétences des agents aux besoins est une source de sureffectif partant d’un vieux « réflexe », généralement inefficace, de compenser, par le nombre, la qualité. C’est, dans ce domaine, la politique de recrutement même qui est en jeu. Il est aujourd’hui primordial pour les élus locaux de comprendre que leurs politiques de recrutement doivent être fondées, avant tout autre critère, sur l’adéquation postes/compétences. Mais c’est aussi, pour certaines compétences très pointues, plus rares et qui doivent être mises en œuvre ponctuellement, la question de l’externalisation, voire du mode de gestion, qui est posée.
D’autres facteurs sont plutôt liés à des choix d’organisation des services et relèvent directement de la responsabilité des cadres territoriaux en charge et de leur hiérarchie.
La question du « modèle organisationnel » mis en œuvre a également des conséquences sur le dimensionnement des effectifs. Certains types d’organisation sont plus consommateurs de moyens en personnel que d’autres. Il est fondamental que les cadres de direction interrogent régulièrement le choix du « modèle organisationnel », notamment à l’occasion de départs d’agents avant d’en demander le replacement « à l’identique ».

 

Concernant le niveau d’automatisation et d’équipement matériel des services, il est aisé de comprendre, par exemple, que le choix d’un système d’arrosage automatique pour des jardinières est moins coûteux en charges de personnel qu’un arrosage manuel par des agents qui, dans ce cas, vont systématiquement par deux (un chauffeur, un agent à la lance d’arrosage) et mobilise un véhicule spécifiquement équipé. La multiplicité des sites où sont répartis les services de la collectivité limite la mutualisation possible pour certains métiers (accueil, secrétariat, ...). C’est souvent une question complexe car liée à des investissements importants ; pourtant l’éclatement géographique des services est, dans nombre de collectivités qui ont considérablement grossi en effectifs au cours des 20 dernières années, un vrai sujet.
Restent enfin des facteurs encore plus difficiles à maîtriser qui concernent le comportement des bénéficiaires directs des services publics locaux, autrement dit des « consommateurs de services publics ».
Le niveau d’activité / de fréquentation des services et les effets de seuil qui en découlent. Dès lors que les services gérés par la collectivité sont ouverts au public, la question de la juste adéquation entre, par exemple, les horaires d’ouverture au public et les besoins et habitudes de fréquentation de ce public est centrale. Par exemple, ouvrir le bassin sportif et le bassin ludique d’une piscine à un horaire exclusivement fréquenté par les nageurs est sur-consommateur de personnels de surveillance ; ce type de constat devrait pouvoir conduire à fermer un bassin sur deux et donc limiter le nombre de MNS simultanément en poste.
Télécharger l’étude

n°15

29 Oct 2014

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Directeur de la publication
Présidente : Caroline CAYEUX, maire de Beauvais, présidente de la CA du Beauvaisis

Directeur délégué
Jean-François DEBAT, maire de Bourg-en-Bresse, président de la CA Bourg-en-Bresse Agglomération

Rédacteur en chef
Bastien Régnier

Rédaction
Céline Juteau, Armand Pinoteau, Jean-Sébastien Sauvourel, Adrian Philip

Secrétariat
Anissa Ghaidi